[要約] RFC 4144は、標準化団体での影響力と重要性を高める方法についてのガイドラインです。このRFCの目的は、個人や組織が標準化プロセスに参加し、影響力を持つための戦略を提供することです。
Network Working Group D. Eastlake 3rd
Request for Comments: 4144 Motorola Laboratories
Category: Informational September 2005
How to Gain Prominence and Influence in Standards Organizations
標準組織で卓越性と影響力を得る方法
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Abstract
概要
This document provides simple guidelines that can make it easier for you to gain prominence and influence in most standards organizations.
このドキュメントは、ほとんどの標準組織で著名と影響力を高めることを容易にするための簡単なガイドラインを提供します。
Table of Contents
目次
1. Introduction ....................................................2
2. Human Organizations .............................................2
3. Eighty Percent of Success is Showing Up .........................2
4. Sit Up Front ....................................................3
5. Break Bread .....................................................3
6. Develop Friends and Mentors .....................................4
7. Be Helpful ......................................................4
8. Learn The Traditions and Rules ..................................5
9. Acronyms and Special Terms ......................................5
10. Pick Your Points ...............................................6
11. Technical and Communications Skill .............................7
12. Do Not Try Too Hard ............................................7
13. Security Considerations ........................................7
14. Informative References .........................................8
This document contains simple guidelines that can help you to gain prominence and influence in most standards, and many other human, organizations. It takes only normal communications and technical skills and moderate effort to follow these guidelines.
このドキュメントには、ほとんどの基準、および他の多くの人間の組織で目立ちと影響力を得るのに役立つ簡単なガイドラインが含まれています。これらのガイドラインに従うには、通常のコミュニケーションと技術的スキルと中程度の努力のみが必要です。
All organizations composed of human beings give the appearance to newcomers of having an inner clique that runs things. This happens whether there is a semi-permanent cohesive inside group that actually tries to keep all power in its own hands or those in positions of power are genuinely trying to be open and willing to share and there is a system for their regular replacement. It is just the nature of human society. It always takes time and effort to get to know new people. [Carnegie]
人間で構成されたすべての組織は、物事を実行する内なる聖職を持っているという新参者に登場します。これは、実際にすべての電力を自分の手に維持しようとするか、権力の位置にある人が本当にオープンで共有しようとしており、定期的な交換用のシステムがあるかどうか、実際にすべての電力を自分の手に維持しようとする半perm的なまとまりがあるかどうかが起こります。それは単なる人間社会の性質です。新しい人を知るには常に時間と労力がかかります。[カーネギー]
All organizations have procedures. It always takes time and effort to learn how things are done in an organization. In an organization of any size, those who happen to be in positions of authority can't spend equal time talking with everyone about every issue in the organization. Their positions mean they will necessarily be in many conversations with each other and fewer conversations with the average member. And there are some types of information that should normally be kept confidential, at least until verified, and sometimes even then. Examples are charges of ethical or other violations against individuals.
すべての組織には手順があります。組織で物事がどのように行われるかを学ぶには、常に時間と労力がかかります。あらゆる規模の組織では、たまたま権威の立場にいる人は、組織内のすべての問題について全員と話すことに等しい時間を費やすことはできません。彼らの立場は、彼らが必然的に互いに多くの会話であり、平均的なメンバーとの会話が少ないことを意味します。そして、少なくとも検証されるまで、そして時にはそれでさえ、通常は機密に保つべき情報にはいくつかの種類があります。例は、個人に対する倫理的違反またはその他の違反の告発です。
But, despite all this, following some simple guidelines can greatly accelerate the rate at which you will become favorably known in an organization. Favorable prominence can increase your chance of being selected for positions such as editorship of documents, secretary or clerk of a group (so you get to produce the record of what *actually* happened), or possibly even some level of chair or deputy chair position.
しかし、これらすべてにもかかわらず、いくつかの簡単なガイドラインに従うことで、組織で好意的に知られるようになる速度を大幅に加速できます。有利な卓越性は、文書の編集、秘書やグループの書記などの役職に選ばれる可能性を高めることができます（したがって、実際に起こったことの記録を作成することができます）、あるいはある程度の椅子または副議長の職位さえも増やすことができます。
It is the simplest thing! If you are absent, how can you have much prominence or influence?
それは最も簡単なことです！あなたが欠席している場合、どのようにして多くの卓越性または影響力を持つことができますか？
This applies to all venues, email/messaging, telephone/video conference, and especially in-person or face-to-face meetings. You do not need 100% attendance, but your absences should be rare. If possible, only miss less important events.
これは、すべての会場、電子メール/メッセージング、電話/ビデオ会議、特に対面または対面の会議に適用されます。100％の出席者は必要ありませんが、あなたの欠席はまれでなければなりません。可能であれば、それほど重要ではないイベントを逃します。
Attendance is obviously most important at meetings of the specific body in which you are interested. But you should also watch for higher-level or lower-level meetings that are open. Many standards groups have a multi-level structure. As well as attending the group you are interested in, if there are open meetings of various group chairs or the like, attending those can be a fast track, even if you only get to observe and be noticed. And if there are sub-groups of the group you are most interested in, consider attending them also to become better known more quickly. These meetings may be before the beginning or after the end of the regular member meetings, so, if you are really serious, you should be prepared to arrive early and leave late.
出席者は、あなたが興味を持っている特定の身体の会議で明らかに最も重要です。ただし、開いている高レベルまたは低レベルの会議にも注意する必要があります。多くの標準グループには、マルチレベル構造があります。興味のあるグループに参加するだけでなく、さまざまなグループチェアなどのオープンミーティングがある場合は、観察して気づかれたとしても、それらに参加することは速いトラックになります。そして、あなたが最も興味を持っているグループのサブグループがある場合、それらに参加することも、より迅速に知られるようにすることを検討してください。これらの会議は、定期的な会議の開始前または終了前に行われる可能性があるため、あなたが本当に真剣であれば、早めに到着して遅れる準備をする必要があります。
If a meeting is very small, say less than 20 people, it does not make much difference. But for meetings of any size, especially when starting with an organization, sit up front. Do not be afraid of the first row even if it is empty, although the second and sometimes even the third are not too bad. Show up early if you need to, but this is usually not necessary, as most people are extraordinarily reluctant to put themselves in an exposed place like the front row.
会議が非常に少ない場合、20人未満の場合、それほど違いはありません。しかし、特に組織から始めるときは、あらゆる規模の会議では、前もって座ってください。2番目の行と時には3番目の行でさえそれほど悪くないとしても、最初の行が空であっても恐れないでください。必要に応じて早めに表示されますが、ほとんどの人は最前列のような露出した場所に自分自身を置くことを非常に消極的であるため、これは通常必要ありません。
After you have some experience, you may decide to sit with some group that sits together. But, in larger meetings, the prominent people generally sit either near the front, or way at the back. (Being in the back, at least in large rooms, may mean you can wander around and talk to people without disrupting things.)
いくつかの経験がある後、一緒に座っているグループと一緒に座ることを決めることができます。しかし、大規模な会議では、著名な人々は一般的に正面の近く、または後ろの道のいずれかに座っています。（少なくとも大きな部屋では、後ろにいることは、物事を混乱させることなく、歩き回って人々と話すことができることを意味するかもしれません。）
All meetings of any length include refreshment and meals. Otherwise the attendees would starve.
任意の長さのすべての会議には、リフレッシュと食事が含まれます。そうでなければ、参加者は飢えます。
If there is a group catered meal, try sitting with different groups or factions to get an idea of the different viewpoints in the organization. Or try to sit at a table and eat with people who have some seniority and experience in the organization, if they seem receptive.
グループケータリングの食事がある場合は、さまざまなグループや派factと一緒に座って、組織内のさまざまな視点のアイデアを得てみてください。または、テーブルに座って、受容的と思われる場合は、組織で年功序列と経験がある人と一緒に食事をしてみてください。
Usually, for multi-day meetings, there is at least one big social event where the attendees can get together. From small meetings (attendance under 100) and medium size (attendance under 500 or so) meetings, it is common for people to go to the social event. Typically some alcohol is available, people are more relaxed and informal. These are good events at which to approach high-level officials to exchange a pleasant word or two, or even make a small request. But do not expect to engage in detailed technical discussions, although this sometimes happens.
通常、数日間の会議では、参加者が集まることができる少なくとも1つの大きな社交イベントがあります。小規模な会議（100歳未満の出席者）と中規模（500件以下の出席者）から、人々が社交イベントに行くことは一般的です。通常、いくつかのアルコールが利用可能で、人々はよりリラックスしていて非公式です。これらは、高レベルの役人にアプローチして楽しい言葉を交換したり、小さな要求をしたりする良いイベントです。ただし、詳細な技術的な議論に従事することを期待しないでください。
Social events are commonly at noisy locations. Sometimes, as organizations get larger, social events get so large and congested that many of the most prominent people schedule informal meetings opposite them. You will have to see how it works in your organization.
社交イベントは一般的に騒々しい場所にあります。時には、組織がより大きくなるにつれて、社会的なイベントが非常に大きくなり、最も著名な人々の多くが彼らの反対側の非公式の会議をスケジュールすることがあります。組織でどのように機能するかを確認する必要があります。
But there will also be plenty of informal lunch, dinner, and maybe breakfast groups (unless they are all catered) and other get-togethers. At some standards meetings, you can more or less invite yourself along to such meal groups, unless they are a small confidential group or a group of employees of a particular company, or the like. Usually people will warn you if the group plans to spend much of the meal discussing some particular issue, and you can then decide if you want to go with them.
しかし、非公式のランチ、ディナー、そしておそらく朝食グループ（すべてケータリングされていない限り）や他の集まりもあります。一部の標準会議では、小さな機密グループや特定の会社の従業員グループでない限り、多かれ少なかれそのような食事グループに招待することができます。通常、グループがいくつかの特定の問題について議論するために食事の多くを費やすことを計画している場合、人々はあなたに警告します。そして、あなたは彼らと一緒に行きたいかどうかを決めることができます。
It is hard to get things done and learn what is going on entirely by yourself. If you can, find a few people with more experience that you can go to with questions.
物事を成し遂げ、自分で何が起こっているのかを学ぶのは難しいです。可能であれば、質問で行くことができる経験を持つ数人の人を見つけてください。
Introduce yourself to people and be friendly. But do not necessarily link up with the first people you meet. You want people who are knowledgeable and well-regarded within the organization.
人々に自己紹介し、フレンドリーである。ただし、必ずしも出会う最初の人とリンクしているわけではありません。あなたは、組織内で知識が豊富で尊敬されている人々を望んでいます。
If you follow the advice in section 7 below, you should have plenty of opportunity to meet experienced people in an organization.
以下のセクション7でアドバイスに従えば、組織内の経験豊富な人々に会う機会がたくさんあるはずです。
Within reason, volunteer to do some of the drudgery for which you are competent, such as taking notes during meetings, helping someone else draft a proposal, or volunteering to re-write part of a draft for clarity and consistency.
理由で、会議中にメモを取る、他の誰かが提案のドラフトを支援したり、明確さと一貫性のためにドラフトの一部を書き直すためにボランティアをするなど、あなたが有能なdr航のいくつかを行うボランティア。
This sort of thing will get you noticed and put some people in your debt, at least in a minor way. But be careful not to volunteer for more than you can actually do. Failing to follow through will damage your reputation. If you do get over committed, seek help as soon as you realize it. The worst thing is to fail to meet your promises and not let anyone know about it until it is too late for them to recover.
この種のことは、少なくとも小さな方法で、あなたに気づき、一部の人々を借金に入れます。しかし、あなたが実際にできる以上にボランティアをしないように注意してください。フォロースルーに失敗すると、あなたの評判が損なわれます。コミットメントを乗り越えたら、気づいたらすぐに助けを求めてください。最悪のことは、あなたの約束を果たすことに失敗し、彼らが回復するには手遅れになるまでだれに知らないことです。
It is quite important to know the traditions of an organization, how things get done, what rules are ignored, how rules are interpreted, and what rules are rigorously enforced.
組織の伝統、物事がどのように行われるか、どのようなルールが無視されているか、どのように解釈されるか、どのルールが厳密に施行されるかを知ることは非常に重要です。
While traditions are more important, it cannot hurt to also know the official rules and procedures. The probability that low level groups in the organization actually operate according to the officially adopted rules and procedures in detail is quite low, unless the organization has very informal rules.
伝統はより重要ですが、公式のルールと手順を知ることも害はありません。組織内の低レベルグループが実際に機能している可能性は、公式に採用された規則と手順に基づいて非常に低い可能性は、組織に非常に非公式の規則がない限り、非常に低くなります。
Do not object to procedure just for the sake of objecting. If you repeatedly invoke little known and rarely used official rules in small matters, it is a sure way to make people assume that what you have to say is silly or obstructionist, until proven otherwise. If you invoke the official rules so as to override tradition in an important matter, be aware that you are playing with a weapon of mass destruction. You may or may not accomplish your immediate goal, but the blowback will almost certainly damage your future efforts in that organization.
反対のためだけに手順に反対しないでください。ほとんど知られておらず、めったに公式のルールを小さな問題で使用しない場合、そうでないことが証明されるまで、あなたが言わなければならないことが愚かなまたは閉塞主義者であると人々に想定させることは確実な方法です。重要な問題で伝統を無効にするために公式のルールを呼び出す場合、大量破壊兵器で遊んでいることに注意してください。あなたはあなたの直接の目標を達成するかもしれませんが、あなたはあなたの直接の目標を達成するかもしれませんが、打撃はほぼ確実にその組織でのあなたの将来の努力を傷つけます。
While it is always the path of least resistance to follow tradition, knowing the official rules makes you aware of when they could be invoked against you. This may enable you to adopt a path that is reasonably congruent with both the traditions and the rules, maximizing your chances of success.
常に伝統に従うことは抵抗が最も少ない道ですが、公式のルールを知ることで、いつ彼らがあなたに対して呼び出されることができるかを認識します。これにより、伝統とルールの両方と合理的に一致するパスを採用し、成功の可能性を最大化することができます。
Essentially all technical efforts wallow in acronyms and special "terms of art". It sometimes seems as if no effort or sub-effort is really rolling until it has come up with several non-obvious terms to confuse those who have not been involved for a while. Nor are acronyms constant. Especially in the early part of a standards effort, when ideas are flopping around, acronyms and special terms frequently change, causing further confusion of those not in the most active part of the group.
基本的に、すべての技術的な努力は、頭字語と特別な「芸術の用語」に囲まれています。しばらく関わっていない人を混乱させるためにいくつかの非明確な用語を思いつくまで、努力やサブエフォルトが本当に揺れ動いていないように思われます。頭字語も一定ではありません。特に、標準的な取り組みの初期の部分では、アイデアがフロップしている場合、頭字語と特別な用語が頻繁に変化し、グループの最も活発な部分ではない人々のさらなる混乱を引き起こします。
In fact, if you read an explanation of some deep technical matter written so anyone can understand it, you can be virtually certain that it is not how experts in the field communicate with each other, verbally or in writing. This is true of all fields. Read something about engineering big "air vents" and "water pipes"? Experts use "plenum" and "penstock".
実際、誰もがそれを理解できるように書かれた深い技術的な問題の説明を読んだ場合、その分野の専門家が互いに、口頭または書面でどのようにコミュニケーションするかではないことを事実上確信することができます。これはすべてのフィールドに当てはまります。大きな「エアベント」と「水道管」の工学について何かを読んでください。専門家は「プレナム」と「ペンストック」を使用します。
It's a bad strategy to get lost in acronyms you do not know, so you cannot understand what people are talking about and may make a fool of yourself if you guess wrong. The best thing is to find out the meaning of and learn the acronyms in advance. Failing that, ask about acronyms or strange terms as soon as you can, preferably the first time you encounter them. Making a written note of their meaning could not hurt. Usually there will be others who also wanted to ask but were afraid to and will be grateful that you took the initiative.
あなたが知らない頭字語で迷子になるのは悪い戦略です。そのため、人々が何について話しているのか理解できず、間違っていると推測すると自分を馬鹿にするかもしれません。一番いいのは、という意味を見つけて、頭字語を事前に学ぶことです。それに失敗すると、できるだけ早く頭字語や奇妙な用語について、できれば初めて遭遇したときに尋ねてください。彼らの意味を書面でメモすることは傷つくことはありませんでした。通常、他の人も尋ねたいと思っていたが、あなたがイニシアチブをとったことを恐れていて、感謝します。
Think a bit about the impression you make on people.
あなたが人々に作る印象について少し考えてください。
If you insist on speaking to every issue, even if you don't have any really strong points, you will get a reputation as a blowhard who doesn't add much and just slows things down. If you only speak occasionally, but have solid points to make when you do, people will pay much more attention to your occasional speeches.
あなたがすべての問題について話すことを主張するなら、あなたが本当に強いポイントを持っていなくても、あなたはあまり追加せず、ただ物事を遅くするだけであるブローハードとしての評判を得るでしょう。たまに話すだけで、そうするときにしっかりとしたポイントを持っている場合、人々はあなたの時折のスピーチにもっと注意を払うでしょう。
Similarly, if you quibble about everything, you will use up good will you have acquired and may be viewed as an obstructionist who causes needless delay. If an organization is doing or developing something complex, all the decisions are not going to go the way you want. Consider the points where you could try to get your way, figure out how important they are to you, how strong your arguments would be, and how much opposition you are likely to encounter. Keep in mind that your arguments will usually seem more impressive to you than they do to others. Based on this, you can make a reasoned choice of where to really put up a fight and possibly recruit allies or call in favors.
同様に、あなたがすべてについてquiめれた場合、あなたはあなたが獲得した善意を使い果たし、不必要な遅延を引き起こす閉塞主義者と見なされるかもしれません。組織が複雑なことを行ったり開発したりしている場合、すべての決定はあなたが望むように進むつもりはありません。あなたがあなたの道を手に入れようとすることができるポイントを考え、彼らがあなたにとってどれほど重要であるか、あなたの議論がどれほど強いのか、そしてあなたが遭遇する可能性のある反対をどれほど強くするかを理解してください。あなたの議論は通常、彼らが他の人よりもあなたにとってより印象的に見えることに留意してください。これに基づいて、実際に戦いを立て、おそらく同盟国を募集したり、好意を呼んだかを理由に選択することができます。
This is not to say that you should ignore minor issues and never speak up about them if you have new information or opinions to contribute. Just do not invest a lot of effort in fighting an issue or making a point unless it is important to you and you judge that you have a reasonable chance of succeeding.
これは、貢献する新しい情報や意見があれば、小さな問題を無視し、それらについて話しないでください。問題と戦ったり、それがあなたにとって重要であることが重要でない限り、多くの努力を投資したり、ポイントを作ったりしないでください。
You may be surprised that I have said very little about technical and communication skills, although in the Introduction above it was assumed that you had normal skills in these areas. You do need to understand the technical aspects of what is going on so that you cannot be easily bamboozled.
上記の紹介では、これらの分野に通常のスキルがあると想定されていましたが、私は技術的およびコミュニケーションスキルについてほとんど言っていないことに驚くかもしれません。あなたは、あなたが簡単に竹で覆われることができないように、何が起こっているのかの技術的な側面を理解する必要があります。
If you are very strong technically and can make substantial contributions, you can be helpful, if you can contribute in a way that does not offend too many people. But, especially in a large technical standards body, not everyone can be a strong technical contributor.
あなたが技術的に非常に強く、かなりの貢献をすることができるなら、あなたはあまりにも多くの人々を怒らせない方法で貢献できるなら、あなたは助けになることができます。しかし、特に大規模な技術基準において、誰もが強力な技術的貢献者になることはできません。
If you have strong verbal and written communications skills, this can also be helpful. But if you are not fluent in the dominant language of the organization, you will be at a disadvantage. While the organization should make some attempt to be approachable by those for whom its dominant language is a second language, the best thing to do is to put in the time and effort to become fluent. [Farber] As a stopgap, you can team up with someone with whom you communicate well and who is fluent in the standards organization language. They can speak for you in meetings, if necessary, and co-author written contributions with you.
あなたが強い口頭および書面によるコミュニケーションスキルを持っているなら、これも役立ちます。しかし、あなたが組織の支配的な言語に堪能でない場合、あなたは不利な立場にあります。組織は、その支配的な言語が第二言語である人たちによって親しみやすくしようとする必要がありますが、最善のことは、流fluentになるために時間と労力を費やすことです。[Farber]ストップガップとして、あなたがうまくコミュニケーションをとり、標準組織の言語に堪能な人とチームを組むことができます。彼らは、必要に応じて会議であなたのために話すことができ、共著者はあなたとの貢献を書いています。
If you are the rare genius with superb technical, communication, and interpersonal skills, you are wasting your time reading this and might be able to get away with doing exactly the opposite of some of its recommendations. But I would not count on it.
あなたが優れた技術、コミュニケーション、および対人スキルを持つ珍しい天才である場合、あなたはこれを読んで時間を無駄にしており、その推奨事項の正反対を行うことで逃げることができるかもしれません。しかし、私はそれを頼りにしません。
Lastly, give yourself a bit of time to get settled into an organization. Then, be reasonably assertive, but do not be too pushy unless an issue is so important you are willing to risk the reputation you have built up. And try to never lose your temper.
最後に、組織に落ち着くために少し時間を与えてください。その後、合理的に断定的になりますが、問題があなたが築いた評判を喜んでリスクする意思があるのでない限り、あまりにも強引ではありません。そして、あなたの気性を決して失わないようにしてください。
Unless you are a genius at inter-personal relations, you will not gain substantial prominence and influence in a standards organization overnight. These things take time and patience.
あなたが個人間関係の天才でない限り、あなたは一晩標準組織で実質的な卓越性と影響力を得ることはできません。これらには時間と忍耐が必要です。
This RFC raises no new security issues.
このRFCは、新しいセキュリティの問題を提起しません。
[Carnegie] "How To Win Friends And Influence People", Dale Carnegie, 1990, ISBN 0671723650.
[カーネギー]「友人を獲得し、人々に影響を与える方法」、デール・カーネギー、1990年、ISBN 0671723650。
[Farber] "How to Learn Any Language", Barry Farber, 1991, ISBN 1-56731-543-7.
[Farber]「あらゆる言語の学習方法」、Barry Farber、1991、ISBN 1-56731-543-7。
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ドナルドE.イーストレイク第3モトローラ研究所155ビーバーストリートミルフォード、マサチューセッツ州01757 USA
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EMail: Donald.Eastlake@motorola.com
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Acknowledgement
謝辞
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